Die Qual der Wahl bei beruflichen Weiterbildungen – eine Bedarfsanalyse kann helfen

Die Nachfrage nach beruflichen Weiterbildungen ist in den letzten Jahren stark gestiegen. Unternehmen suchen händeringend nach Fachkräften und auch Arbeitnehmer haben den Wunsch, sich beruflich zu entwickeln und voranzukommen. Die Veränderungen in Arbeitswelt und Wirtschaft fördern zusätzliche Weiterbildungsbedarfe zutage. Digitalisierung, Arbeit oder Industrie 4.0 sind hier nur einige Schlagwörter, die sich in vielen Weiterbildungsangeboten wiederfinden.

Bedarf ermitteln – diese Schritte sind nötig

Der Weiterbildungsbedarf muss nach verschiedenen Gesichtspunkten ermittelt werden. Zum einen sind die Arbeitsprozesse, Produkte, Dienstleistungen nach den Fachkenntnissen aufzuschlüsseln, die gefragt sind. Hierfür gibt es verschiedene Methoden der Arbeitsanalyse. In größeren Unternehmen werden solche Analysen fortlaufend vorgenommen, um kritische Aufgaben oder Prozesse schnell zu identifizieren. Und zum anderen ist das Potential der Mitarbeiter zu analysieren, um herauszufinden, wo dessen konkreter Bildungsbedarf liegt. Auch mögliche Veränderungen im Unternehmen können einen Bedarf an Fortbildungen erzeugen. Dies gilt insbesondere bei Neueinführungen von Technologien, Produktwechseln oder Personalausfällen, die nicht kalkulierbar waren (Krankheiten, Erziehungszeiten, Kündigungen) und ausgeglichen werden müssen.

Zahlreiche Weiterbildungsangebote sind verfügbar, aus denen die passenden herausgefiltert werden müssen. Stellenausschreibungen sind sehr detailliert, damit schon bei der Auswahl des Personals die Ergebnisse der Anforderungsanalyse mit den vorhandenen Skills abgeglichen werden können. Bei Neueinstellungen ist es schwierig, Mitarbeiter zu finden, die eine hohe Deckung mit der Anforderungsanalyse aufweisen, weil frühere Jobs nicht alle Skills gleichermaßen gefordert haben – selbst wenn im Beruf gearbeitet wurde. Im Unternehmen gibt es immer Beschäftigte, die an einem Wechsel interessiert sind und eventuell weniger Weiterbildungsbedarf haben als neu eingestellte Mitarbeiter.

Für die verschiedenen Analysen gibt es zahlreiche Methoden.

• Beobachtungen
• Arbeitsjournale, die von Mitarbeitern geführt werden
• Interviews und/oder Fragebögen
• Belastungstests
• Tätigkeitsstudien
• Checklisten

Aufgabenanalyse

Eine Aufgabe wird in Teilaufgaben zerlegt, denen spezielle Kenntnisse zugeordnet werden. Selbst wenn ein zufriedenstellendes Ergebnis erzielt wird, können zeitliche Verzögerungen oder kreative Lösungswege darauf hinweisen, dass Mitarbeiter fachliche Defizite haben oder Arbeitsbedingungen nicht optimal sind. Letzteres würde die Bedingungsanalyse zeigen.

Rollenanalyse

Die Rollenanalyse zeigt auf, wie Mitarbeiter intern und extern agieren, um ihre Aufgaben zu erfüllen. Defizite können im fachlichen, wie auch persönlichen Bereich liegen. Der Markt an beruflichen Weiterbildungen deckt daher auch die Stärkung persönlicher Kompetenzen ab.

Die Evaluierung der Bedarfsanalysen

Die Auswertung der Analysen wird die zu schulende Personengruppe hervorbringen und die Schulungsthemen aufzeigen. Je langfristiger hier gedacht wird, desto sicherer wird ein Unternehmen in die Zukunft steuern. Was in Familienunternehmen oder im Profisport Tradition hat, erkennen auch viele Konzerne als einen guten Weg. Nachwuchskräfte müssen selbst herangezogen werden, um einem Fachkräftemangel vorzubeugen. Statt Bewerbern immer nur die Frage zu stellen, wo sie sich selbst in fünf oder zehn Jahren sehen, sollte auch eine Firma wissen, welche Ziele sie anstrebt und wie sie diese erreicht. Die Antworten müssen in der Evaluierung der Analysen zusammenfließen, um zu einer nachhaltigen Personalentwicklung zu führen.

Am Ende wird ein Personalentwicklungsplan stehen, der den Bedarf für Unternehmen und Mitarbeiter aufzeigt und geeignete Maßnahmen beinhaltet. Dabei finden Wünsche und Ziele des Mitarbeiters ebenso Berücksichtigung wie die angestrebte Entwicklung des Unternehmens.

Ein Fallbeispiel

Ein Klein- und mittelständisches Unternehmen aus der Medizintechnik muss langfristig die Produktion umstellen. Hierfür plant es Umbauten, die Fertigungsanlagen werden ausgetauscht, für die Arbeit an den neuen Maschinen sollen die langjährigen Mitarbeiter weitergebildet werden. Mit der Bedarfsfeststellung wird eine externe Unternehmensberatung beauftragt. Sie verfügt bereits über umfangreiche Diagnosetools und erstellt Mitarbeiterprofile in die Daten aus den Personalakten, aus schriftlichen Befragungen und Einzelgesprächen eingehen. Die Auswertung zeigt, welche Qualifikationen und Berufserfahrungen bereits vorliegen und ob die Mitarbeiter willens sind, an Bildungsmaßnahmen teilzunehmen und wie weit diese Bereitschaft reicht.

Es ergibt sich folgender Bildungsbedarf:

1. Unterweisung an den neuen Maschinen – für alle.
2. Für bestimmte Fertigungsabschnitte ist eine abgeschlossene Berufsausbildung als Fertigungsmechaniker nötig – die fehlt bei 15 Mitarbeitern, die bisher als Helfer gearbeitet haben.
3. Mit der Umstellung auf die neue Produktion wird es mehr Digitalisierung im Unternehmen geben, was ebenfalls bei allen einen Schulungsbedarf verursacht.

Außerdem stellt sich heraus, dass der QM-Beauftragte in drei Jahren das Renteneintrittsalter erreicht und bis dahin ein Nachfolger gefunden werden muss. Es gibt einen Interessenten aus den eigenen Reihen.

Die Weiterbildungen werden so geplant:

1. Der Hersteller hält Unterweisungsseminare in seinem Supportangebot bereit. Für die Unterweisung gibt es mehrere Webinare und eine Praxiswoche an den Maschinen.
2. Die Unternehmensberatung sondiert, wer von den 15 Mitarbeitern eine Umschulung machen möchte. Mit dem Arbeitgeberservice der Arbeitsagentur hat sie bereits gesprochen und vorvereinbart, dass alle Kollegen zusammen in eine Umschulungsklasse könnten. Weil ohne diese Umschulung die Arbeitslosigkeit drohen würde, können die Kosten von der Arbeitsagentur übernommen werden. Zudem wird ein Vorbereitungskurs für die gesamte Gruppe vereinbart, in denen Lerntechniken, Umgang mit EDV, Grundlagen in Mathematik, Deutsch usw. geschult werden, damit die Umschüler bessere Erfolgsaussichten haben. Vier der Mitarbeiter scheuten sich vor der Zusage zur Umschulung, wurden aber durch die Option, im Team zu bleiben und den Vorkurs machen zu können, überzeugt.
3. Die Digitalisierung wird allen Mitarbeitern mittels Onlineseminaren und Testproduktionsläufen näher gebracht. Hierfür richtet ein Bildungsträger eine Übungsfirma ein. Jeder Mitarbeiter wird durch einen Wissenstest für individuelle Lernangebote eingeteilt.

Der Interessent aus den eigenen Reihen wird vorerst für drei Wochen dem QM-Beauftragten zugeteilt, um sich die Arbeit anzusehen. Danach entscheidet er sich gegen die Fortbildung. Es wird nach einer anderen Lösung gesucht.

Der fertige Personalentwicklungsplan zeigt im Abgleich mit der Personalbedarfsplanung, dass zusätzliches Personal nötig sein wird. Außerdem wird deutlich, dass die Altersstruktur im Unternehmen darauf hindeutet, dass in den nächsten 15 Jahren mehr Mitarbeiter altersbedingt ausscheiden, als neue ausgebildet werden.

Bei den Befragungen der Mitarbeiter wurden Weiterbildungswünsche abgefragt und diese berücksichtigt. Ein Verdonnern zu Weiterbildungen bringt nur wenig. Der Prozess der Umstrukturierung im Unternehmen dauerte drei Jahre, in denen wurde zeitweise Kurzarbeit angemeldet, was die Förderung beruflicher Weiterbildung durch die Arbeitsagentur ermöglichte. Auch die Unternehmensberatung war teilweise förderfähig.

Fazit

Es lohnt sich den Aufwand einer Bedarfsanalyse zu betreiben und Personalentwicklung langfristig zu planen. Externe Beratung bringt den Vorteil mit, dass keine Betriebsblindheit vorhanden ist. Um den Ist-Zustand zu erfassen, sind externe Berater meist aufmerksamer, weil interne Personalentwickler der Meinung sind, den Ist-Zustand gut zu kennen.

Artikelbild: Martin Mummel/GRVTY