Agilität ist eine Einstellung - Wie Unternehmen heute ticken müssen

Agilität ist eine Einstellung – wie Unternehmen heute ticken müssen

Folgt man US-Geograph Jared M. Diamond, so sind die grönländischen Wikinger-Kolonien Ende des 14. Jahrhunderts an mangelnder Flexibilität gescheitert. Die Klimabedingungen hatten sich damals infolge einer Kleinen Eiszeit drastisch verschlechtert. Für die einheimischen Inuit kein Problem. Die zugewanderten Nordmänner hingegen bekamen es irgendwie nicht hin, sich den veränderten klimatischen Verhältnissen anzupassen. Ihr wohl größter Fehler: Statt die erfolgreiche maritime Lebensweise der Inuit zu adaptieren, schauten sie mit immer lauter knurrenden Mägen zu, wie der von ihnen importierte Ackerbau mitsamt der ebenfalls eingeführten Viehzucht binnen Kürze den Bach runterging. Viele Wikinger verhungerten – der Rest wanderte reichlich übellaunig aus. Heute ist Grönland wikingerfrei. Die Inuit wird’s freuen.

Daraus könnte man jede Menge lernen. Zumal es sich mit dem digitalen Wandel und der Globalisierung heute ja eigentlich ganz ähnlich verhält: Auch diese scheren sich nicht um Zauderer und Verweigerer und schreiten unbeirrbar weiter voran. Sind Unternehmen hier nicht anpassungsfähig, bestraft sie über kurz oder lang der Markt. Denn die Bedürfnisse, Erwartungen und Gewohnheiten der Zielgruppen haben sich grundlegend gewandelt, und wer sich dem gegenüber verschließt, der verstößt gegen ein fundamentales Gebot kaufmännischen Denkens und Handelns: Er kümmert sich nicht um die Belange seiner Zielgruppe. Das rächt sich.

In diesem Beitrag geht es um Agilität als unternehmerische Einstellung. Als Mentalität. Also im Kern um die Fähigkeit und Bereitschaft von Organisationen, flexibel auf externe Einflüsse zu reagieren und ihre Handlungsweisen an diese anzupassen, um die daraus resultierende Dynamik in wertschöpfender Weise für sich zu nutzen. Im globalisierten Wettbewerb dürfte dies immer überlebenswichtiger werden. Und zwar an verschiedenen Fronten. Hier ist eine neue Unternehmenskultur gefragt: agile Führung.

Agiles Projektmanagement als Startpunkt

Agilität im hier verstandenen Sinne geht letztlich auf die agile Softwareentwicklung zurück. So wurde Anfang der 1990er angesichts des weltweit rapide ansteigenden Bedarfs an leistungsstarker Software nach Wegen gesucht, diese fortan effizienter entwickeln zu können als mit Methoden des klassischen Projektmanagements. Der Handlungsbedarf war groß, wie 1994 die erste CHAOS-Studie der Standish Group bestätigte: Mehr als 30 Prozent aller IT-Projekte scheiterten damals vorzeitig, und gerade einmal ernüchternde 16 Prozent erreichten überhaupt das ausgegebene Entwicklungsziel. In Anlehnung an die Lean Production entstanden daraufhin agile, potenziell wirkungsvollere Methoden wie das heute überaus populäre Scrum.

Dies war gleichzeitig die Geburtsstunde des agilen Projektmanagements. Statt eines für alle Zeiten in Stein gemeißelten Projektziels ist die Planung hier adaptiv, und der zyklische, vergleichsweise ergebnisoffene Entwicklungsprozess orientiert sich zunächst einmal nur an einer vorläufigen Vision. Auf Basis neuen Wissens wird diese dann nach und nach verfeinert.

Heißt: Während sich Teams früher nach außen hin abschotteten und stoisch die definierten Milestones abarbeiteten, ist agiles Projektmanagement offen für frische Impulse und rasche Richtungswechsel. Die Fähigkeit zur kontinuierlichen Anpassung an sich verändernde Marktgegebenheiten wird dazu genutzt, das zu entwickelnde Produkt per in sich geschlossener, aber aufeinander aufbauender Phasen stetig zu verbessern und „just in time“ bis zur Marktreife voranzutreiben.

Konsequente Einbeziehung der Stakeholder

Agile Methoden kommen heute längst nicht nur im IT-Bereich zum Einsatz, wie die Studie Status Quo Agile der Hochschule Koblenz aus dem Jahre 2014 zeigt. Auch rund ein Viertel andere Branchen setzen mittlerweile ebenfalls daraufum Produkte und Dienstleistungen flexibler und schneller auf die immer dynamischeren Impulse des Marktes abpassen zu können. „Der Markt führt“ lautet dementsprechend das neue Credo. Ein weiteres Ergebnis der Studie: Die mehr als 600 Teilnehmer aus 30 Nationen bewerten die Erfolgsquote agiler Methoden positiver als die des klassischen Projektmanagements.

Der Schlüssel hierzu liegt in der konsequenten Einbeziehung der Stakeholder ins Projekt, allen voran die späteren Anwender: Die klare Formulierung ihrer Anforderungen an das Produkt sowie ihr regelmäßiges Feedback sind unabdingbare Voraussetzungen für die stufenweise Weiterentwicklung des gemeinsamen Vorhabens.

Eine weitere zentrale Voraussetzung besteht in der Selbstorganisation der Teams. Ich werde weiter unten darauf zurückkommen, inwiefern das eine agile Führungskultur in Unternehmen voraussetzt.

TIPP: Die strikte Fokussierung auf den Menschen ist auch einer der Kerngedanken des Agile Manifesto von 2001. Seither von Tausenden unterzeichnet, haben die dort formulierten Paradigmen die Teamarbeit in der Softwareentwicklung entscheidend verändert.

Agiles Denken im Content Marketing

Beim Content Marketing ist es nicht unähnlich, und beschäftigt man sich einmal etwas intensiver damit, so springen einem rasch signifikante Parallelen ins Auge. Auch hier spielen die tatsächlichen Bedürfnisse der Zielgruppe eine zentrale Rolle und geben den Takt vor.

Ausschlaggebend dafür sind die digitale Transformation und mithin das Web 2.0, welche die Kommunikationsgewohnheiten der Menschen zutiefst verändert haben: Da sich Zielgruppen heute zunehmend proaktiv über Unternehmen, Produkte und Dienstleistungen informieren, greifen das klassische Marketing und die klassischen Public Relations nicht mehr richtig. Als Reaktion auf diesen Umstand rückt Content Marketing die Interessen der Zielgruppen in den Mittelpunkt, indem es für sie nützliche Inhalte aus dem Branchenkontext des jeweiligen Unternehmens bereitstellt und diese über die Social Media und andere geeignete Kanäle promotet. Ziel ist es, den Content „viral gehen“ zu lassen, damit er entsprechend leicht von den Adressaten gefunden werden kann. Dieser „Service“ zahlt dann gewissermaßen hintenrum durch Thought Leadership, Imagepflege, Leadgenerierung etc. auf die eigene Marke ein.

TIPP: Im Herbst 2015 lief eine Blogparade des Content-Strategen Babak Zand zum Thema „Agiles Marketing“, welche sich mit ganz ähnlichen Fragen beschäftigte. Reinschauen lohnt sich!

Die Zielgruppe kommt zum Content

Als Faustformel lässt sich sagen: Content kommt heute nicht mehr zur Zielgruppe, sondern die Zielgruppe kommt zum Content. Das Ganze funktioniert aber nur, wenn die Inhalte exakt auf ihre Erwartungen und Bedürfnisse zugeschnitten sind und ihnen einen Nutzwert bieten. Sprich: wenn sie was damit anfangen kann, indem ihr beispielsweise bei der Lösung eines konkreten Problems geholfen wird. Hierfür sind sowohl strategisches Vorgehen als auch – eng damit verknüpft – agiles Denken erforderlich.

Eine neue Untersuchung zum Nutzerverhalten im Internet scheint die Folgerichtigkeit dieser adaptiven Herangehensweise zu bestätigen: Laut Return On Inspiration. New World Content Marketing von Yahoo vertreten 50 Prozent der 4.000 Befragten die Auffassung, dass Inhaltsanbieter dabei die Interessen der Zielgruppen in den Vordergrund stellen. Von solchen Zahlen können artverwandte  Disziplinen nur träumen. Zudem steht die Empfänglichkeit für Content Marketing in direktem Verhältnis zur Verweildauer im Web: Wer in der „Neuen digitalen Welt“ angekommen ist und sich mehr als drei Stunden pro Tag mit Online-Inhalten beschäftigt, der ist offener für Content Marketing als jemand, der täglich nur ein bis zwei Stunden durchs Web surft.

Die digitale Transformation mit all ihren Implikationen hat Content Marketing also nicht nur initiiert, sondern sie spielt der neuen Marketing-Disziplin sozusagen auch in die Hände.

Deutsche Unternehmen hinken hinterher

Die fundamentale Berücksichtigung der Stakeholder- bzw. Zielgruppen-Bedürfnisse und die dafür notwendige Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sind damit geradezu charakteristisch für agiles Projektmanagement und Content Marketing. (Hinzu kommt, dass Branchenexperten agile Methoden mittlerweile auch hinsichtlich der Entwicklung von Content-Strategien diskutieren.)

Da es sich in beiden Fällen wohl nicht um kurzlebige Hypes handeln dürfte, deutet einiges auf einen Paradigmenwechsel hin, der das unternehmerische Denken im Zuge von Digitalisierung und Globalisierung  konsequent in Richtung Agilität lenkt. Sollte man jedenfalls annehmen.

Denn ganz so agil sind Unternehmen hierzulande offenbar noch lange nicht, wie eine aktuelle Change-Management-Studie des Beratungsunternehmens Kienbaum nahelegt. Befragt wurden darin 200 Topmanager, Führungskräfte und Projektleiter aus dem deutschsprachigen Raum. Eines der Ergebnisse: Nach eigenen Angaben sind derzeit nur 15 Prozent der Unternehmen dazu in der Lage, umgehend auf neue Bedarfe ihrer Kunden zu reagieren. In Zeiten von Unsicherheit und Wandel [sic!] ist aber die Eigenschaft, sich schnell auf Veränderungen einstellen zu können, eine Grundvoraussetzung für dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit. Doch einem Mehr an Agilität stehen in erster Linie die Topmanager im Weg. Und das hat seinen Grund.

Selbstorganisation und Handlungsspielraum

Agilität ist eine zeitgemäße unternehmerische Einstellung und zugleich eine Art Framework für die Arbeitsweise in Unternehmen. Blöd also, dass beides mit Top-down-Hierarchien und traditionellen Strukturen mehr oder minder über Kreuz liegt. Einige Beispiele: Im agilen Projektmanagement etwa büßt der klassische Projektmanager seine dominante Rolle (und damit letztlich seine Daseinsberechtigung) ein, und das Entwicklungsteam arbeitet in definierten Phasen weitgehend eigenverantwortlich. Im Content Marketing dagegen läuft es nur dann rund, wenn das Silodenken der Abteilungen aufgebrochen wird. Außerdem gilt es zu akzeptieren, dass die Kommunikation nicht-werblich ist und „ihre Zeit“ braucht, um erste Erfolge einzufahren. Ferner geht es hier wie dort um die Bildung vergleichsweise autonomer Teams, denen quer zu bisherigen Hierarchien, Abläufen und Gewohnheiten ein weitaus größeres Maß an Selbstorganisation und Handlungsspielraum zugestanden werden muss.

Mit dem damit verbundenen Umdenken bzw. Change-Prozess tun sich bis dato eher konservativ aufgestellte Unternehmen außerordentlich schwer. Das Loslassenkönnen und die Öffnung nach innen und außen zählen bekanntermaßen nicht gerade zu ihren Stärken. Entsprechend weit entfernt sind sie von einer agilen Führungskultur, die ihrerseits zwingend vonnöten ist, um Agilität im gesamten Unternehmen leben zu können.

TIPP: Der großartige Beitrag „Unternehmensmodell des Digitalen Zeitalters: Das Agile Unternehmen!“ des Schweizer Unternehmers, Beraters und Business Developers Alain Veuve gewährt einen tiefen Einblick in die Praxis von Agilität. Nebenbei arbeitet er dort auch die zentralen Schwachpunkte agiler Methoden heraus.

Fortwährende Veränderung als Chance

Kurzum: Wollen Unternehmen weiterhin hart am Wind segeln, so müssen sie sich verändern – und sich darauf einstellen, dass Veränderung ob der immer unvorhersehbareren „Klimaschwankungen“ im Markt ein fortwährender Prozess ist. Der immer auch neue Chancen in sich birgt. Doch die dazu nötigen kurzen Reaktionszeiten sind mit starren Strukturen und trägen Entscheidungswegen meist nicht vereinbar.

Nur agile Unternehmen können in Zeiten des Wandels hart am Wind segeln.TWEET

Agile Unternehmen indes sind dazu in der Lage, da sie einerseits eine „Antenne“ für Impulse von außen haben und andererseits mit flacheren Hierarchien arbeiten. An die Stelle von Intransparenz, übermäßiger Bürokratie und auf alle Zeit festgezurrten Plänen treten hier Offenheit, Pragmatismus und Flexibilisierung. Zudem sind die Arbeitsabläufe sowie die Kommunikation dezentraler organisiert, wodurch die Teams eigenständiger und effizienter agieren können. Idealerweise wirkt sich dies dann auch positiv auf die Motivation und Kreativität jedes einzelnen aus.

All das klappt jedoch nicht, wenn Agilität lediglich „von oben diktiert“ wird – vielmehr muss sie in aller Konsequenz vorgelebt werden. Insofern ist eine agile Führungskultur immer die conditio sine qua non für eine agile Unternehmensstruktur. „Jetzt seid mal alle schön agil, während wir die Zügel weiter fest in der Hand halten“ ist jedenfalls ein Widerspruch in sich … Das größte Problem hierbei dürfte wohl sein, dass Entscheider alter Schule ein kontrolliertes Loslassen unter anderem mit einem Kontrollverlust über die Unternehmensziele gleichsetzen. Darum geht es bei Agilität allerdings nicht.  Sie zeigt nur neue, flexiblere Wege dorthin auf. Und holt den Menschen mit ins Boot.

Bleibt nur noch zu sagen, dass die alten Wikinger wahrlich ein Lied davon singen könnten, wohin ein Mangel an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit führen kann. Wenn es sie noch gäbe.

Okay, und nun Hand aufs Herz: Wie agil bist du? Oder gehörst du eher zur alten Schule …?
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Andreas Quinkert

Andreas Quinkert

Andreas Quinkert ist PR-Freelancer für strategische Kommunikation. Als 1966er Jahrgang eigentlich ein Printzeiten-Relikt, fühlt er sich heute auch im Digitalen pudelwohl – mit Fokus auf Content-Strategie. Der leidenschaftliche Ruhrpottler ist seit Sommer 2015 Chefredakteur von Zielbar. Info unter Quinkert PR & Redaktion.

7 Reaktionen zu “Agilität ist eine Einstellung – wie Unternehmen heute ticken müssen”

  1. Harriet Lemcke

    Moin,

    gern gelesen und wieder einmal zustimmend genickt. :-) Eine sehr große Herausforderung für Unternehmen bzw. deren Verantwortliche sehe ich darin, dass das Bedürfnis nach KPIs (und der ständig wachsenden Möglichkeit, alles Mögliche jederzeit messen zu können) der Tatsache gegenübersteht, dass Agilität immer auch bedeutet, Dinge fließen zu lassen, zu vertrauen, Fehler zu machen, daraus zu lernen und das Gelernte einfließen zu lassen.

    Kontrolle ist mehr denn je eine Illusion und KPIs nützen nur bedingt – zumal diese auch entsprechend eingeordnet werden müssen – und allein an der Fähigkeit, Kennzahlen zu lesen und zu gewichten mangelt es häufig schon. Vielfach schon deshalb, weil den Verantwortlichen für die Auswertung der Daten das Wissen über die Menschen fehlt… :-)

    Sonnige Grüße,
    Harriet

    Antworten
    1. Andreas Quinkert
      Andreas Quinkert

      … wie immer man Agilität (als Einstellung) auch messen soll. ;-) Aber du hast natürlich völlig recht, Harriet. Am ehesten mag das direkte Messen und Bewerten noch im Projektmanagement funktionieren: Wie viele Projekte haben wir mit agilen Methoden zu 100 Prozent ins Ziel gebracht, und wie sah es vorher mit klassischen Methoden aus? Zum Beispiel. Aber selbst dafür muss man gut mit Zahlen umgehen können.

      Danke auch für deine sinnvolle Ergänzung zum Fließen lassen der Dinge etc. Ich ahnte schon, dass ich was vergessen hatte … :-)

      Neblige Grüße
      Andreas

      Antworten
  2. ivanabaricgaspar
    ivanabaricgaspar

    Servus,

    danke für diesen spannenden Beitrag. Ganz klar, fünf glänzende Bewertungs-Sterne für dich.

    Mir ist als Politikwissenschafterin gerade wieder bewusst geworden, dass dieses Problem – nämlich die Nicht-Aufnahme von Agilität in die Führungskultur – auch als ein zentraler Kritikpunkt an die Politik gesehen werden kann.

    Hierarchien und starre Strukturen sind eben nicht nur in Unternehmen ein Problem, sondern finden sich bereits in der kleinsten soziologischen Einheit, der Familie, wieder. Solange man an diesem „bottom“ keinen Umdenkprozess in Gang setzt, wird sich auch „nach oben hin“ nicht viel, oder sagen wir, viel zu langsam etwas ändern. Der Mensch, als zentraler Akteur, bleibt auf allen Ebenen bestehen.

    Zur Frage, wie agil ich selbst bin: Ich tue mein Bestes. Das Gefühl des Kontrollverlustes ist manchmal aber wirklich nur schwer zu ertragen. ;)

    Ganz liebe Grüße aus Wien
    Ivana

    Antworten
    1. Andreas Quinkert
      Andreas Quinkert

      Huch, jetzt sehe ich Sterne … :-D

      Danke, Ivana! Und was die Familie als kleinste soziologische Einheit betrifft: Einer der größten Erfolge in meinem Leben war es sicherlich, meiner ex-konservativen Familie als Jugendlicher ein wenig Agilität einzuhauchen. Das war echt harte Arbeit … Insofern stimme ich dir völlig zu. ;-)

      Beste Grüße aus dem glamourösen Duisburg
      Andreas

      Antworten
  3. Sebastian Neumann

    Andreas, du hast es sehr überzeugend dargestellt, warum Unternehmen sich mit Agilität beschäftigen sollten. Die Geschichte mit den Inuits werde ich mir gerne merken.

    Bei #SoMe (ehrenamtlicher Fachverband für Social Media i.G.) bevorzugen wir das agile Zusammenarbeiten und üben dies ständig ein. Eine Grundregel, nach der ich unseren #SoMe, lautet da auch wie folgt: Schnelligkeit kommt vor Perfektionismus. Nur wer sich schnell bewegt, kann bemerken, ob er auf den richtigen Weg ist. Dafür versuchen wir regelmäßige Optimierungsschleifen zu durchlaufen, damit das vorhandene Wissen fliessen kann.

    Ich denke, wir sind auf einem guten und agilen Weg.

    Antworten
    1. Andreas Quinkert
      Andreas Quinkert

      Hallo Sebastian,

      das interessiert mich natürlich jetzt brennend, wie ihr Agilität bei euch umsetzt bzw. lebt. Agile Projekte oder „nur“ eine agile Grundhaltung im Tagesgeschäft?

      Gruß
      Andreas

      Antworten
  4. Thomasschuster

    Das ist ein toller Beitrag. Ob und wie sich insbesondere deutsche Unternehmen mit diesem Thema real und konsequent auseinandersetzen – da habe ich aus Erfahrung so meine Zweifel.
    Grüße Thomas

    Antworten

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